Группа организация и команда отличаются тем что. Отличия группы от команды


Все мы отлично помним со школьной скамьи замечательный рассказ о мудром старике, который дал своим сыновьям сломать веник. Мучились-мучились сыновья, но все понапрасну. Тогда старик развязал веник и предложил сломать его по прутику. Через пару минут веник был сломан. Этот рассказ учит нас великой мудрости: выживать вместе всегда перспективнее, чем в одиночку. Даже древние люди просили у богов удачи в охоте или благодарили их за удачное завершение дел все вместе. И великий Сократ предпочитал мыслить в компании, а не в гордом уединении не только из-за любви к публичному успеху. А различные монашеские ордена? А гордость людей, принадлежащих к тем или иным могущественным сообществам? А готовность к самопожертвованию во имя выживания целого рода? А печально известный эффект толпы? Все эти примеры говорят о следующем: группа живет по иным, свойственным только ей, законам. И влиять группа может на любого своего члена каким-то совершенно особенным образом. Что же такое группа и чем она отличается от команды? Группа - это некоторое количество людей, которые взаимодействуют друг с другом, психологически осознают друг друга и воспринимают себя как группу. Шайн, Беннис Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения. Когда двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать (т.е. осознавать, что о них думают другие) и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако результат такого осознания практически всегда один и тот же: людям в какой-то степени приходится менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой. Каждый человек может одновременно принадлежать нескольким группам: семейным, дружественным, студенческим, профессиональным и др. Организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов большой организации могут существовать десятки уровней управления.

Производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделения, например, сортировки, сборки, упаковки. Эти производства, в свою очередь, можно делить и

дальше. Например, производственный персонал, занимающийся упаковкой, можно разделить на 2 различных коллектива по 7-10 человек, включая мастера. Таким образом, большая организация может состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп. Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои стратегические задачи при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы они могли обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, тем лучше он владеет искусством эффективного управления группой. Однако, для того чтобы в конечном итоге потребитель получил некую ценность или определенный набор услуг, необходима высокая степень координации между специалистами в различных областях. Понимая и разделяя общие цели, группа людей, осознающая психологически друг друга как группу, уже становится командой.



Группы и команды

Принято считать, что командная работа необходима, когда имеется значительный объем взаимосвязанных работ или когда работа слишком сложна для понимания одного человека. Кроме того, существует четкая связь между уровнем неопределенности задачи и степенью необходимости командной работы. Чем больше неопределенность, тем выше необходимость в команде.

Если важнейшим признаком группы для некоторого количества людей, взаимодействующих друг с другом, является психологическое осознавание и восприятие ими себя как группы, то для команды такими признаками являются: взаимодействие для достижения определенных значимых целей; взаимозависимость видов деятельности индивидуумов; разделение ими ответственности за результаты деятельности организации. Важнейшие различия между группой и командой сведены в Таблицу 2.

Таблица 2

Группа Команда
Общие интересы Общие цели
Нет ограничений по размерам Ограниченность в размерах имеется
Чувство принадлежности к чему-либо. осознание себя в качестве части целого Взаимодействие между членами для достижения индивидуальных или групповых целей
Взаимозависимость в желаемых пределах Взаимозависимость для достижения индивидуальных или групповых целей
Возможно отсутствие иной ответственности, кроме чувства принадлежности к группе Разделение ответственности
Возможно отсутствие отчетности, кроме «договорной» Индивидуальная подотчетность
В группе необязательно есть работа Участники работают вместе – физически или виртуально

Существуют различные виды команд, в их числе: рабочая, самоуправляемая, параллельная, проектная, матричная, виртуальная, управленческая, команда изменений.

Рабочая команда (группа) предназначена для оптимизации поддержки конкретных проектов и управления ими, а также для разрешения сложных управленческих ситуаций. Такие команды являются частью иерархической структуры организации. Они могут быть созданы из представителей различных структурных подразделений организации. Руководит рабочей командой специально выделенный (назначенный) работник, как правило, имеющий наивысшее должностное положение по сравнению с остальными участниками команды. Деятельность рабочей команды курирует кто-то из руководителей более высокого ранга.

Самоуправляемая команда возникает в организации спонтанно, без указания на то со стороны формального руководства и решает задачи, подобные задачам рабочей команды. Руководство такой командой осуществляется коллективно или неформальным лидером. Какого-либо курирования со стороны формального руководства организацией (подразделения) не осуществляется.



Параллельная команда не входит в существующую иерархическую структуру организации, она существует параллельно официальной иерархии. В качестве примера приведем следующие команды: созданные для повышения качества (в частности, кружки качества); сформированные для оказания помощи работникам на общественных началах (совет персонала, «группы диагонального среза»); действующие исключительно в специфичных ситуациях (комиссия, организующая переезд подразделения в новое помещение); собранные для подготовки принятия решений. не относящихся к обычным процессам управления (творческая группа, группа внедрения нового продукта).

Проектная команда создается для реализации конкретного масштабного проекта, имеющего, как правило, большое значение для организации. Для работы в составе такой команды различные подразделения выделяют своих представителей, которые работают в составе команды на постоянной или временной основе. Практикуется кураторство проектной команды со стороны высшего руководства организацией. Деятельность проектной команды непосредственно связана с изменениями в организации. Вместе с тем, даже если перемены выступают в качестве единственной причины создания команды, ее участники обычно не имеют каких-либо особых навыков и познаний, связанных с осуществлением изменений. В силу этого взаимодействие проектной команды и фрагмента организации, в который предполагается внести изменения, может оказаться не безпроблемным. На мотивации участников проектной команды может отрицательно сказываться увеличение неопределенности в отношении их будущего карьерного роста.

Матричные команды действуют в организациях, которые выполняют одновременно несколько проектов. Вследствие этого способ формирования матричной команды – тот, же, что и для проектной команды. В крупных корпорациях под проект нередко создаются специальные программы и подразделения – в частности. в таких отраслях, как оборонная, аэрокосмическая, нефтяная. Участники такой команды отчитываются как перед руководителем проекта, так и перед своим линейным (функциональным) руководителем.

Виртуальная команда – это группа географически и организационно распределенных работников, которые общаются при помощи телекоммуникационных и информационных технологий для выполнения задач организации. Возможность использования такого рода команд и создало бурное развитие указанных технологий. Их главное преимущество состоит в том, что организация без особых затрат и потерь времени может закрепить за важной задачей специалистов соответствующей квалификации, где бы они не находились физически. Вместе с тем, на расстоянии гораздо сложнее осуществлять ежедневное управление. Кроме того, в виртуальном пространстве определенные трудности возникают в связи с необходимостью удовлетворить потребности работника в общении, определении ясных задач, конкретных ролей, а также в поддержке и признании.

Управленческая команда несет ответственность за деятельность соответствующей организации или подразделения. Важнейшей функцией этой команды является соподчинение целей организации с задачами подразделений, а также индивидуальными целями работников. Чем выше уровень управленческой команды, тем больше она занимается вопросами стратегического характера, тем больше времени ее участники тратят на подготовку и осуществление изменений в организации.

Команда изменений создается, когда в организации возникает необходимость осуществить запланированные или незапланированные изменения. На разных стадиях управления изменениями команда изменений может реализовываться в виде параллельной команды, специальной проектной команды, или управленческой команды.

На эффективность деятельности команды решающее влияние оказывают следующие основные факторы: персональный состав команды, особенности целей и задач; качество планировании; распределение ролей между участниками команды, порядок отчетности; межличностные отношения в команде; степень отлаженности процесса функционирования команды; отношения между различными командами в организации.

Что касается персонального состава команды, то особое значение имеют врожденные свойства темперамента, а также особенности индивидуальной саморегуляции участников. Так, люди с высоким уровнем экстраверсии (экстраверты) ориентированы в своих действиях на внешний мир. Они общительные люди, склонные к лидерству. Обычно они имеют активную и в целом оптимистическую жизненную позицию, трудно переносят одиночество, нуждаются в одобрении со стороны других людей.

Люди, тяготеющие к интроверсии (интраверты) погружены в большей степени на свой внутренний мир. В поведении они проявляют себя как заторможенные, инертные, малообщительные люди, относительно пассивные и склонные к пессимизму.

Индивидуальные особенности саморегуляции человека в процессе любой активной деятельности описывают шесть характеристик «планирование», «моделирование», «программирование», «оценивание результатов», «гибкость», «самостоятельность» .

«Планирование» характеризует индивидуальные особенности целеполагания и удержания целей, уровень сформированности у человека осознанного планирования деятельности. При высоком уровне развития планирования у человека сформирована потребность в осознанном планировании деятельности, планы реалистичны, детализированы, иерархичны, действенны и устойчивы, цели деятельности выдвигаются самостоятельно. У людей с низкими уровнем планирования потребность в этом действии развита слабо, планы подвержены частой смене, поставленная цель редко бывает достигнута, планирование не действенно, малореалистично. Такие люди предпочитают не задумываться о своем будущем, цели выдвигают ситуативно и обычно несамостоятельно.

«Моделирование» характеризует индивидуальную развитость представлений о системе внешних и внутренних условий, значимых для достижения целей, степень их осознанности, детализированности и адекватности. Люди с высокими уровнем моделирования способны выделять значимые условия достижения целей как в текущей ситуации, так и в будущем. Они имеют программы конкретных действий, согласующиеся с более общими планами деятельности. Получаемые результаты соответствуют принятым целям. При неожиданном изменении обстоятельств, смене образа жизни, переходе на другую систему работы такие люди способны гибко изменять представление о значимых условиях и, соответственно, программу действий.

У людей с низкими уровнем моделирования неадекватно оценивают значимые внутренние условия и внешние обстоятельства. Они не всегда замечают изменение ситуации. Для них свойственно фантазирование, что может сопровождаться резкими перепадами отношения к развитию ситуации, последствиям своих действий. Возникают трудности в определении цели и программы действий.

«Программирование» характеризует индивидуальную развитость осознанного программирования человеком своих действий. Высокий уровень программирования означает, что у человека имеется развитая потребность продумывать способы и последовательность своих действий и поведения для достижения намеченных целей. Он разрабатывает для себя детализированные и развернутые программы действий. Программы разрабатываются самостоятельно, они гибко изменяются в новых обстоятельствах и устойчивы к помехам. При несоответствии результатов целям производится коррекция программы до получения приемлемой для субъекта успешности.

Низкий уровень программирования свидетельствует о неумении и нежелании субъекта продумывать последовательность своих действий. Такие люди действуют импульсивно, они не могут самостоятельно сформировать программу действий, часто сталкиваются с неадекватностью полученных результатов целям деятельности и при этом не вносят изменений в программу действий, часто действуют путем проб и ошибок.

«Оценивание результатов» отражает индивидуальную развитость и адекватность оценки человеком себя и результатов своей деятельности и поведения. Высокий уровень свидетельствуют о развитости и адекватности самооценки, сформированности и устойчивости субъективных критериев оценки успешности достижения результатов. Человек адекватно оценивает как сам факт рассогласования полученных результатов с целью, так и приведшие к нему причины, гибко адаптируясь к изменению условий.

При низком уровне развитости этой способности человек склонен не замечать своих ошибок, некритичен к своим действиям. Субъективные критерии успешности недостаточно устойчивы, это ведет к резкому ухудшению качества результатов при увеличении объема работы, ухудшении состояния человека или возникновении внешних трудностей.

«Гибкость» характеризует уровень сформированности регуляторной гибкости, т.е. способности перестраивать систему саморегуляции при изменениях внешних и внутренних условий. Люди с высокой гибкостью демонстрируют пластичность всех регуляторных процессов. При возникновении непредвиденных обстоятельств такие люди легко перестраивают планы и программы действий и поведения, быстро оценивают изменение значимых условий и перестраивают программу действий. При рассогласовании полученных результатов с целью своевременно оценивают сам факт рассогласования, вносят коррекцию в регуляцию. Гибкость позволяет адекватно реагировать на быстрое изменение событий и успешно решать поставленную задачу в ситуации риска.

Люди с малой гибкостью в динамичной, быстро меняющейся обстановке чувствуют себя неуверенно, с трудом привыкают к переменам в жизни, смене обстановки и образа жизни. В таких условиях несмотря на сформированность процессов регуляции, они не способны адекватно реагировать на ситуацию, быстро и своевременно планировать деятельность и поведение, разрабатывать программу действий, выделять значимые условия, оценивать рассогласование полученных результатов с целью деятельности и вносить коррекции. В результате у таких людей возникают регуляторные сбои и, как следствие, неудачи в выполнении деятельности.

«Самостоятельность» отражает развитость регуляторной автономности. Высокая самостоятельность выражается в способности самостоятельно планировать деятельность и поведение, организовывать работу по достижению выдвинутой цели, контролировать ход ее выполнения, анализировать и оценивать как промежуточные, так и конечные результаты деятельности. Низкая самостоятельность выражается в зависимости человека от мнений и оценок окружающих. Планы и программы действий разрабатываются им несамостоятельно, такие люди часто и некритично следуют чужим советам. Они часто нуждаются в посторонней помощи.

«Общий уровень саморегуляции» - обобщенное свойство, которое характеризует общий уровень сформированности индивидуальной системы осознанной саморегуляции произвольной активности человека. Для людей с высоким общим уровнем саморегуляции характерна осознанность и взаимосвязанность в общей структуре индивидуальной саморегуляции. Такие люди самостоятельны, гибко и адекватно реагируют на изменение условий, выдвижение и достижение целей у них в большой степени осознанно. При высокой мотивации достижения они способны формировать такой стиль саморегуляции, который позволяет компенсировать влияние личностных, характерологических особенностей, препятствующих достижению цели. Чем выше общий уровень осознанной саморегуляции, тем легче человек овладевает новыми видами деятельности и формами поведения, увереннее чувствует себя в незнакомых ситуациях, тем стабильнее его успехи в привычных видах деятельности.

У людей с низкими общим уровнем саморегуляции потребность в осознанном планировании и программировании своего поведения несформирована, они зависимы от ситуации и мнения окружающих людей. Возможность компенсации неблагоприятных в данных условиях личностных особенностей у таких испытуемых снижена. Успешность овладения новыми видами деятельности в большой степени зависит от соответствия имеющихся у них стилевых особенностей регуляции и требований конкретного вида активности.

Исследования показали, что между группами экстравертов и интровертов имеются значимые различия по всем показателям саморегуляции, между группами нейротиков и стабильных - по шкалам планирования, моделирования, оценки результатов, гибкости и общего уровня саморегуляции. Стилевые особенности саморегуляции у экстравертов по сравнению с интровертами характеризуются более высокой сформированностью процессов моделирования, гибкостью и самостоятельностью. Иначе говоря, экстраверты способны быстро сопоставить изменяющиеся текущие события с заранее поставленной целью, самостоятельно принять решение и адекватно среагировать. Детально планировать свое поведение заранее они не склонны.

Интроверты значимо превосходят экстравертов в развитости планирования и программирования. Это значит, что интраверты не рассчитывают на скорость и гибкость реакций. Они предпочитают планировать свои действия заранее, программировать способы действий при разных вариантах развития ситуации. Резкие, незапланированные изменения ситуации вызывают у них затруднения.

Между группами нейротиков и стабильных значимые различия обнаружены по показателям планирования, моделирования, оценки результатов, гибкости и общему уровню саморегуляции. У нейротиков по сравнению с эмоционально стабильными отмечается более высокий уровень планирования, но более низкий общий уровень осознанной саморегуляции. Нейротики предпочитают планировать свои действия заранее, в то же время, при принятии решений и выборе конкретных форм поведения они зависимы от ситуации и мнения окружающих людей.

Эмоционально стабильные значимо превосходят нейротиков в сформированности регуляторных процессов моделирования и оценки результатов, а также гибкости. Такие люди имеют четкие представления о целях и программы конкретных действий, согласующиеся с более общими планами, они добиваются результатов, соответствующих принятым целям, быстро и гибко изменяя представление о конкретных значимых условиях и, соответственно, свои действия, т.е. сохраняя цель, они гибко меняют оценки конкретных условий и поведение.

В соответствии с наиболее распространенным определением, социальная организация – это устойчивая группа людей, действующая для достижения общей цели на основе единого устава (программы).

Социальная организация – это одновременно:

Средство, создаваемое и используемое для достижения определенных целей в сфере человеческой жизни и деятельности (экономика, политика, культура, наука и т.д.), В данном аспекте организацию характеризуют цели создания и функционирования, задачи, функциях, области деятельности организации, формы и методы, тактика деятельности;

Административная (формальная) система (структура) обезличенных связей и норм, в которой объективируется управленческая деятельность. Для этого аспекта наиболее важны правовое положение организации - ее правовая связь с государством, организационная структура, административные и культурные факторы, определяющие эту структуру, принципы распределения ролей между членами организации, принципы и способы управления организацией, ее межорганизационные связи и отношения;

Сложившаяся общность лиц, специфичная социальная микросреда, представляющая интерес с позиций управления. Здесь речь идет о моральных, нравственных, религиозных и других нормах, принятых в организации, о степени сплоченности членов организации, ее устойчивости, о социальном статусе работников, об отношениях лидерства, о характере межличностных отношений внутри организации, о личных целях участников и о наличии конфликтных ситуаций

«команда»: Это группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Она является особой формой организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей команды и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Несмотря на то, что данные понятия были сформированы в разное время и в разных местах, они, несомненно, имеют черты сходства, так как ряд функций, выполняемых ими, являются идентичными.

И коллектив, и команда рассматриваются как высшая стадия развития малой группы. Примечание: хотя границы коллектива теоретически не ограничены, его также, как и команду зачастую относят к малым группам.

Они отличными от других видов групп тем, что являются сплоченными и эффективными целевыми рабочими группами.

Они являются оценочными понятиями, а следовательно, идеологическими (в широком понимании этого слова). Т.Е. они выражают некоторые важные идеи.

Различия:

1. Коллектив, как и семья, виделся как ячейка общества. При этом он рассматривался не только как место пребывания. Он наделялся воспитательной и перевоспитательной функцией. В отличие от коллектива, за командой данные функции не закреплены.

2. Коллектив не нуждается в специальных технологиях. В них и нет особой необходимости, так как все, что надо – это общественно-значимая цель и совместная деятельность по ее достижению. Командообразование - это дело, которое на самотек не пускают. По командостроительству создано огромное количество тренингов и семинаров. Появились профессии консультанта по командообразованию и тренера по развитию команды. Это дело становится на рельсы перспективного бизнеса.

3. Проблемы подбора людей в коллектив никогда не существовало. Единственное, где проблема комплектования коллектива отчасти осознавалась – это экипажи самолетов, экспедиций, подводных лодок. Сегодня проблема укомплектования, переукомплектования и доукомплектования команды – отдельная отрасль бизнес-консалтинга.

4. Прилагательное управленческая наиболее употребимо с существительным команда. Вообще понятие «команда», в отличие от коллектива, имеет метафорическое значение. Основная функция команды – эффективно функционировать в настоящем. У коллектива – успешно воспитывать своих членов для будущего. Плохой производственный коллектив не может рассматриваться в качестве хорошего воспитателя. Это основное отличие этих понятий.

96. Пример заданной метафоры .

Одна из основных особенностей метафоры – позволяет вычленить определенные особенности событий и явлений и проигнорировать все другое: «освещение необходимого и затемнение ненужного».

Метафора всегда затрагивает определенные слои подсознательного. На сознательном уровне человек воспринимает метафоры как вымышленный мир, а подсознание «верит» в рассказываемые ситуации как реальные. Подсознание, по Пезешкиану, разглядывает и обрабатывает метафорические сообщения, расшифровывает их скрытый смысл, второй план, неочевидное содержание. Поэтому метафоры считают важным психотерапевтическим приемом: они позволяют участникам упорядочить свой внутренний мир. Каждый в метафоре может найти свой смысл, удивительно, что в целом это дает эффект, влияющий на групповую динамику. Применима метафора в любом месте: в начале тренинга – для создания настроя, в конце – для подведения итогов, в любой момент – как пример (только ведущему необходимо чувствовать уместность ее применения).

Метафора – инструмент выявления и согласования субъективного видения организационных взаимодействий. В диагностике, в тренинге, в коучинге можно использовать заданные метафоры (н-р, опишите то государство, которое вам представляется, когда вы думаете о своей организации.)

Метафора – это иносказание, в котором объекты описываемой реальности связи и отношения между ними заменяются иными, сохраняя при этом и подчеркивая главные с точки зрения генератора метафоры характеристики отображаемых в ней реальных объектов и отношений. Это преимущество заложено в самой природе метафоры.

Использование метафор активизирует ассоциативное и образное мышление. Поэтому метафора – прекрасный материал для личностных проекций. В метафорический образ всегда вкладываются не только осознаваемая часть реальности, но и бессознательные видения ситуации, человека, их эмоциональную окраску, ценностное отношение к этой реальности. Очень хороший инструмент на этапе диагностики.

Метафора эвристична. Она позволяет увидеть не только неосознаваемые компоненты реальности, но и прийти к такому ее видению, которое поможет изменить ее в желательном направлении.

Работа с метафорой позволяет смягчить всевозможные психологические защиты ее создателя. Она более безопасная форма работы. За ней клиент всегда может укрыться за такими словами как «как бы», «не совсем по-настоящему» и др. Даже, если клиент описывает значимую, травмирующую для него ситуацию, эта форма работы более психологически безопасная. Описание в прямой рациональной форме для интервьюируемого психологически небезопасно.

Следующая характеристика метафоры – ее операциональность. Метафорический образ в дальнейшем можно развить словесно или в рисунке, ее можно инсценировать и развить драматическое действие в соответствии с логикой ее персонажей и их отношений.

В диагностических целях просим представить команду метафорически: «Можете ли вы дать какой-то метафорический образ вашей команды? Что она собой напоминает? С чем бы вы могли бы ее сравнить?» Анализируя полученные метафоры, важно учесть как рассматривают реальность, через какие категориальные сетки выстраивается их видение. Каждый имеет свой индивидуальный набор категорий, с помощью которых он структурирует свое видение.

Даже если какие-то измерения совпадают, это еще не означает, что они одинаково оценивают эти аспекты реальности. Например, если в качестве измерения присутствует «функция, роль, уровни компетенции и ответственности», то для каждого могут быть по-разному проставлены акценты в пределах одного измерения. С точки зрения одного, инициативу надо проявлять открыто, а со стороны другого – она должна быть «спущена сверху», а у третьего преобладает эмоциональная окраска происходящего. И тогда люди говорят об одной и той же реальности, имея в виду совершенно разные вещи; оценивают события, исходя из разных оснований. И поскольку эмоциональное напряжение имеет свойство в процессе возрастать, то часто участники не могут отрефлексировать сам факт непонимания по одной и той же проблеме.

Выявленные в ходе анализа метафор видения – это есть проблемные зоны организации. Соотношение их с видениями первого лица могут пролить свет, на следующие моменты: либо 1-е лицо неверно представляет себе организационную реальность, либо не знает как она представлена в головах его сотрудников. В любом случае, если он принимает решения, учитывая только свои «картинки», он рискует сделать управленческую ошибку.

99. 100. Мы помним с вами, еще в самом начале раздела мы обсудили такой инструмент влияния, как подстройку под клиента. Поэтому в личных переговорах, где собеседник у вас один – единственный, эффективно, чтобы ваша речь, то есть ее темп, громкость (кроме конфликтных ситуаций), интонированность или монотонность были такими же, как у вашего партнера по беседе. Вам может это показаться странным, однако по опыту многочисленных переговоров я (моя речь от природы быстрая, выше средней громкости и интонированная) много раз замечала, что когда я, подстраиваясь к собеседнику, начинала говорить так же медленно и монотонно, как он (что, не скрою, доставляло всегда неприятное ощущение того, что я стала такая скучная), переговоры начинали идти более эффективно и собеседник явно становился значительно более расположен ко мне, чем когда я говорила в моем собственном стиле.

Всегда, и в переговорах и в презентации, есть что-то более или менее важное. Так вот, снижение темпа речи, пауза перед важной информацией, а также изменение в любую стороны громкости являются весьма эффективными средствами управления вниманием и позволяют подчеркнуть, выделить важность и значимость сказанного.

«Рубленая» речь – это речь с незначительными интонационными перепадами, но в которой слова (практически все) отделены друг от друга достаточно жесткими и ярко выраженными паузами. Такая речь может как оказывать достаточно сильное психологическое давление на собеседника (если нам надо именно это), так и выделять наиболее значительное (если такая речь фрагментарна).

Если вы столкнулись с тем, что вы рассказали все, что хотели и могли, а клиент продолжает держать паузу, то нельзя пытаться что-то еще сказать вдогонку или предлагать сразу скидки или какое-то другие уступки: это сразу поставит вас в неравное положение, в позицию «снизу вверх». Потом добиться уважения со стороны клиента и партнерских взаимоотношений будет довольно сложно. Что же делать? Чуть – чуть выдержав паузу, задать или вопрос о том, достаточно ли предоставленной информации или любой альтернативный вопрос, применяемый для завершения сделки.

Учитывайте темпоритм вашей речи. Самая благоприятная скорость для восприятия - приблизительно 100 слов за минуту.

Кстати, есть интересные приемы, основанные на исследованиях в сфере психологии. Например, если Вы во время Вашей речи будете смотреть на первые ряды - Ваш голос будет тише. Если на "галерку" - голос автоматически станет громче. Темп связан со скоростью продуцирования речи. Он может быть быстрым, средним, замедленным. Каждому человеку присущ вполне определенный темп речи. Слушающие же склонны относить говорящих быстро к сообразительным, а говорящих медленно - к тугодумам. Однако людей с очень быстрым темпом речи слушающие все же относят к болтунам. Аудитории больше импонирует оратор со средним темпом говорения: такой темп ассоциируется с логикой, разумной осмотрительностью, деловитостью.

Термины «команда», «рабочая команда», «командная работа» по-разному трактуются исследователями. Так, например, по определению М. Армстронга, «команда это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность».

Тогда как И. Салас, Р. Берд и С. Таненбаум называют командой небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе. Кроме того, они указывают, что члены команды имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли.

Под управленческой командой В. В. Авдеев, разработчик оригинальной технологии формирования команд, понимает группу психологически совместимых лиц, объединенных стратегическим интересом, концептуально-технологически мыслящих в области профессиональной компетенции и работающих по определенным правилам. Ресурсы управленческой команды, по его мнению, обусловлены:

сплоченностью, ориентированной на деятельность, которая опосредуется благодаря согласованности приоритетов стратегических интересов, а также особенностям проявления ценностных компонентов;

формально-динамическими свойствами индивидуальности, проявляющимися в специфике реализации поведенческих актов;

темпераментом, определяющим как предрасположенность к решению определенного типа задач, так и типические межличностные отношения, которые опосредуют успешное взаимодействие в ролях эффективных ведущих и продуктивных ведомых.

Проанализировав многие, данные в литературе, определения сплоченной группы (коллектива, команды и т.п.), мы получили, отбросив малосущественное, следующее определение команды в современном менеджменте:

Команда - это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои действия и трудовые усилия.

Хотя команда - это группа людей, однако эти два понятия не являются взаимозаменяемыми. Концепция команды подразумевает, что все ее члены привержены единой миссии и несут коллективную ответственность. Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергетического эффекта.

Таблица 1. Различия между группами и командами

Имеет назначаемого сильного лидера

Роль лидера переходит от одного члена к другому

Индивидуальная подчиненность

Индивидуальная и взаимная подчиненность (каждый подчиняется каждому)

Цель - та же, что и у организации

Специфическое видение или цель

На выходе - продукты индивидуального труда

На выходе - продукты коллективного труда

Встречи «необходимы и достаточны»

На встречах ведутся неограниченные по времени дискуссии и решаются все проблемы

Эффективность измеряется косвенным образом в виде влияния на бизнес (на финансовые показатели, например)

Эффективность измеряется непосредственно в виде оценки коллективной работы

Каждый член группы имеет собственный круг общения, принимает самостоятельные решения, выполняет особые рабочие задания

Совместные общение, принятие решений и рабочие задания

Нет синергетического эффекта

Есть синергетический эффект

Можно утверждать, что в основе создания команд лежат три базовые идеи:

Члены команды объединены общими намерениями, целями и задачами.

Члены команды взаимозависимы, они нуждаются друг в друге для достижения командных и личных целей.

Члены команды принимают утверждение, что совместная работа более эффективна.

Типы команд

В одной и той же организации, по мнению Ричарда Л. Дафта, могут существовать команды самых разных типов. Самый простой способ классификации команд на его взгляд - разделение их на те, что создаются как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в расширении участия их членов в управлении.

При рассмотрении определения команды может возникнуть некоторое непонимание того, чем именно команда отличается от обыкновенной группы. Такая путаница может возникать из-за того, что люди в организациях часто рассматривают группы, в которых сами состоят, как команды, но в действительности таковыми они не являются. Рассмотрим несколько определений понятия команда.

По определению Катценбаха и Смита «команда - это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Команда проходит эволюцию от рабочей группы, которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества».

По мнению М. Армстронга «команда - это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность».

И. Салас, Р. Берд и С. Таненбаум определили команда как небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе. Кроме того, члены команды имеют взаимодополняющие навыки, принимают ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли.

На мой взгляд наиболее полным является определение Саласа, Берда и Таненбаума. Оно позволяет определить количество человек в команде и качества, необходимые для работы в команде.

Выделим несколько важных различий между группой и командой.

Таблица 1. Сравнительные характеристики работы команд и групп

Рассмотрим эти особенности более подробно.

Во-первых, в группе исполнение работы обычно зависит от индивидуальной деятельности ее членов. Результат работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена в достижение цели, в тесном взаимодействии.

Второе отличие связано с тем, какое место уделяется ответственности за выполняемую работу. Обычно члены групп объединяют свои ресурсы для достижения цели, хотя это одновременно и работа каждого в отдельности, которая берется в расчет, когда речь заходит о выдаче премий. Члены групп чаще всего не несут ответственности за общий результат работы, но отвечают только за свою персональную деятельность. Команды же придают значение как индивидуальной работе каждого из ее членов, так и общему результату. Ее члены работают сообща для достижения результата (например, выпуска продукции, предоставления услуги или разработки решений), который является совместным вкладом команды в работу, и каждый из команды разделяет ответственность за результат. Главное же различие состоит в следующем: в группах люди, занимающиеся контролем в организации, требуют персонального отчета о проделанной работе от каждого, в то время как члены команд осуществляют самоконтроль.

В-третьих, в то время, когда члены групп могут лишь разделять общую цель, члены команд, помимо прочего, разделяют и общие обязательства по достижению цели. Более того, эти цели часто рассматриваются, как возможность победить в реализации той или иной цели (быть первыми или лучшими в чем-либо). Например, работа команды на заводе компании, у которой существуют финансовые трудности, может стремиться сделать эту компанию ведущей в своей индустрии. Команда одной из частных общеобразовательных школ может стремиться подготовить своих выпускников в соответствии с более высокими стандартами знаний, чем любая другая школа в данном районе. Члены команд концентрируются на совместном достижении высших целей, что в сочетании со спецификой выполнения заданий делает их сильно заинтересованными в результатах своей деятельности. Можно сказать, что команды обладают «правом на владение» целями и обычно тратят много времени на их постановку. Как и группы, команды стремятся через поставленные цели продемонстрировать уровень своих навыков и знаний. Они ставят перед собой более обширные цели, которые являются значительным источником эмоциональной энергии, выступающей стимулом к их активной реализации.

В-четвертых, команды отличаются от групп характером своей связи с менеджментом. Обычно руководство ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы, то есть команды должны иметь различные уровни самоуправления. Они должны обладать высокой степенью свободы и быть в состоянии самостоятельно устанавливать промежуточные цели, заниматься расчетом времени выполнения работы и иметь возможность максимально приблизить результаты к поставленной цели. Все эти действия должны происходить без вмешательства со стороны руководства или при его минимальной вовлеченности в процесс работы команд. Таким образом, команды по своей сути являются самоуправляющимися или частично управляемыми подразделениями организации. Однако было бы неверно считать, что команды имеют полную независимость от высшего менеджмента компании и от контроля со стороны соответствующих органов организации. Они обязаны отвечать требованиям вышестоящих уровней управления корпорации, которые также могут быть организованы на основе командного принципа (такие команды высшего уровня называются высшим руководящим звеном организации).



 

Возможно, будет полезно почитать: